ก่อนการตัดสินใจ (Pre-Decision)

ก่อนการตัดสินใจ (Pre-Decision)


การตัดสินใจเป็นกิจวัตรปกติในชีวิตประจำวันทุกระดับตั้งแต่กิจส่วนบุคคล กิจธุระ กิจสังคม กิจการงาน จนถึงกิจบ้านเมือง ด้วยความแตกต่างหลากหลายเราจึงมักสนใจแต่เฉพาะบางเรื่อง เช่น เรื่องใหญ่ เรื่องสำคัญ เรื่องเร่งด่วน เรื่องเด่นดัง เรื่องชอบชัง เป็นต้น โดยมักมุ่งเน้นตรงไปที่คำตอบโดยทันทีหรืออย่างเร็วที่สุด คือคาดหวัง ผลการตัดสินใจที่ปลายทาง ซึ่งทำให้มองข้ามจุดตั้งต้นไปตลอดเส้นทางการตัดสินใจ จนถึงจุดหมายขั้นต้น ก่อนการตัดสินใจ (Pre-Decision) หรืออาจเลยไปถึงผลที่จะตามมา หลังการตัดสินใจ (Post-Decision)

การตัดสินใจเป็นกิจกรรมตามธรรมชาติของสมองเป็นการคิดการค้นหาทางออก (Think) หากทำด้วยเจตนารมณ์ที่ดี (Purpose) และมีสติประคับประคองย่อมเป็นกรรม (Deed) ที่อาจฝึกหัดพัฒนาให้เจริญก้าวหน้าเป็นทักษะความสามารถเชี่ยวชาญ (Competency) และสร้างเป็นนิสัยระเบียบแบบแผน (Consistency) ได้ ทั้งระดับบุคคลและองค์กร เมื่อขยายภาพกิจกรรมเพื่อให้เห็นรายละเอียด ก็จะพบว่าการตัดสินใจเป็นกระบวนการที่ต้องป้อนสิ่งใส่เข้า (Input) ผ่านขั้นตอน (Process) แล้วจึงได้รับสิ่งเอาออก (Output) ดังนั้น คำว่า การตัดสินใจ (Decision) จึงใช้หมายถึงเพียงเฉพาะส่วน ได้แก่ ขั้นตอนการตัดสินใจ (Decision-P : Decision Making) ก็ได้หรือ สิ่งเอาออก (Decision-O) ก็ได้ ซึ่งอาจเรียกว่าคำตัดสินหรือใช้หมายถึงทุกส่วน คือ กระบวนการการตัดสินใจ (Decision-IPO) ทั้งหมดก็ได้ ซึ่งพิจารณาบทบาทของ สิ่งใส่เข้า (Decision-I) ไปพร้อมกันแล้ว กล่าวอีกนัยหนึ่ง การมองข้ามสิ่งใส่เข้าก็คือ การละเลยความสมเหตุผล (Causation) ความพอประมาณ (Moderation) และความมีภูมิพร้อม (Preparation) ย่อหย่อนความรอบคอบความไม่ประมาท (Vigilance) จนเป็นปัจจัยความเสี่ยงแอบแฝง

หากพิจารณาความหมายทั่วไป การตัดสินใจ (Decision) คือการเลือก (Choice/Selection) ได้แก่ คัดเลือก เลือกเฟ้นเลือกสรร ปลงใจ สมัครใจหรือตัดสิน (Choose/Select) จากหลายทางเลือกที่มี (Alternative/Option) เพื่อให้ได้ทางเลือกที่ดีที่สุด ตรงตามความต้องการ หากพิจารณาตามกลไกแล้ว การตัดสินใจก็คือการแก้ปัญหา (ProblemSolving) จากโจทย์หรือปัญหา (Problem) สู่ทางออก (Solution) หรือจากคำถาม (Question) สู่คำตอบ (Answer) ซึ่งคำว่า ถาม-ตอบ (Ask-Answer)เป็นภาษาที่เราคุ้นเคยกันมากกว่าในชีวิตประจำวัน

กระบวนการตัดสินใจ (A Decision Process)

กระบวนการตัดสินใจ (Decision Process) ประกอบด้วย 5 ขั้นตอนหลัก เป็นเหตุปัจจัยตามสัมพันธภาพต่อเนื่องกันไป ได้แก่ ขั้นแรก ตั้งโจทย์ตั้งคำถาม กำหนดปัญหา (Defi nition) ขั้นที่ 2 แจกแจงโครงสร้างจัดแสดงกลไก พัฒนาแบบจำลอง กำหนดรูปปัญหา (Formulation) ขั้นที่ 3 เสาะแสวงหานำเสนอ กำหนดแยก กำเนิดทางเลือก (Generation) ขั้นที่ 4 วิเคราะห์วิจัย เปรียบเทียบประเมิน กำหนดรู้ทางเลือก (Evaluation) และขั้นสุดท้าย ตัดสินใจ กำหนดทางออกหรือคำตอบ (Selection)

ขั้นแรก คือจุดเริ่มต้น เปรียบเสมือนเมล็ดพันธุ์เป็นกำเนิดของต้นไม้เมล็ดพันธุ์ที่ดีย่อมต้องอาศัยการบ่มเพาะอย่างดีและถูกวิธี องค์ประกอบเบื้องต้นของปัญหาคือเจตนารมณ์วัตถุประสงค์เป้าหมายหรือความต้องการ (Objective) รวมถึงเงื่อนไขข้อบังคับหรือข้อจำกัดทั้งหลาย (Constraint)

ทรัพยากรพื้นฐานที่จำเป็นอย่างยิ่งในการกำหนดปัญหา ได้แก่ ความรู้ ความเข้าใจ ข้อมูลสารสนเทศ ประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับตัวปัญหา (Domain Knowledge) กับไหวพริบปฏิภาณความถนัดทางกระบวนทรรศน์ วิสัยทัศน์ทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหา (Direction Knowledge) ซึ่งล้วนได้มาจากการศึกษา หรือสิกขาตามหลักอิทธิบาท (Effi cacious Discipline) ได้แก่ ฉันทะ (Aspiration) สำนึกสนใจใส่ใจเสนอสนอง วิริยะ (Exertion) สำรองสำทับสืบสานส่งเสริมสนับสนุนสม่ำเสมอ จิตตะ (Devotion) สำรวมสงสัยสังเกตสอดส่อง และวิมังสา (Inspection) สำรวจสืบสวนสอบสวนสอบทานสะสาง ซึ่งจัดเป็นเงื่อนไขประเภทหนึ่ง

การรู้ว่ามีปัญหาเป็นสิ่งจำเป็นแต่ไม่เพียงพอ เพราะหากไม่รู้ว่าปัญหาคืออะไรก็ไม่อาจแก้ปัญหานั้นได้ถูกต้อง การตั้งคำถามไม่ตรงปัญหาเป็นข้อผิดพลาดชนิดหนึ่ง ส่วนคำตอบที่ไม่ตรงกับคำถามเป็นข้อผิดพลาดอีกชนิดหนึ่ง คำตอบที่ไม่ตรงปัญหาจึงเป็นข้อผิดพลาดเชิงซ้อนที่สำคัญ เพราะทำให้การตัดสินใจไม่มีคุณภาพ หรือถึงขั้นทำให้ตัดสินใจผิดพลาดได้ แนวทางหนึ่งที่อาจช่วยได้คือ การแปลงสภาพโจทย์คำถาม จากรูปลักษณ์แบบคำบรรยายด้วยวิธีปัญหาวิภาค กล่าวคือ ทวิภาค (Dichotomy) จัดแยกให้เป็นชุดคำถามแบบทวินัย (Duplex) คือแต่ละคำถามมีคำตอบว่า ใช่ (Yes) หรือไม่ใช่ (No) อย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น หากไม่สามารถเลือกคำตอบได้ตามหลักเกณฑ์นี้แล้ว แสดงว่าต้องปรับคำถามนั้นใหม่

จุดอ่อนและอุปสรรคที่พบบ่อย ได้แก่ ความไม่ชัดเจนของทวินัย นั่นคือ การแยกแยะระหว่างใช่กับไม่ใช่ ที่ไม่ตัดขาดหรือไม่คงที่ตลอดกระบวนการ ทำให้เกิดความไม่แน่นอนความกำกวมสับสนยุ่งยาก เพราะตัวปัญหาที่กำหนดไม่นิ่ง จึงบั่นทอนศรัทธาความมั่นใจเชื่อมั่นไว้วางใจ รวมถึงสะสมความกังวลสงสัยระแวงคลางแคลงใจ ตั้งแต่ต้นไปตลอด ทั้งต่อผู้ที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเอง และผู้ที่รับผลจากการตัดสินใจนั้น

ปัจจัยกำหนดปัญหา (Defining Factor)

การกำหนดบรรยายปัญหา เพื่อแสดงสัมพันธภาพโครงสร้างสารัตถภาพสาระสำคัญ (Representation) ของตัวปัญหาให้เห็นภาพแยกย่อยลงไปได้อย่างเพียงพอเหมาะสม อาศัยปัจจัยกำหนดปัญหา (Defi ning Factor) 3 ประการ โดยเน้นความจำเป็นเพียงพอเหมาะสมตามหลักนัยภาพ (Meritocracy) สมภาพ (Adequacy) และสัมฤทธิภาพ (Effi cacy) ได้แก่ ปัจจัยขอบเขต (Scoping Factor) คือ ครอบคลุมครอบงำทั่วถึง เชิงกรอบโครงสร้างระบบองค์ประกอบแบบแผน (Structure) สัมพันธ์ แจกแจงจำแนกหมวดหมู่ตามหลักกลภาพ (Methodology) และธรรมภาพ (Normality) ปัจจัยขยับขยาย (Scaling Factor) คือ ครบครันครบถ้วนแจ่มแจ้งลึกซึ้งเชิงแก่นสารลักษณะเนื้อหาสาระ (Substance) สำรวจวิเคราะห์ ใคร่ครวญตริตรองอธิบายตามหลักสมรรถภาพ (Ability) และพันธภาพ (Temporality) และสุดท้าย ปัจจัยขวนขวาย (Screening Factor) คือ ครอบครองคุณค่า จำเพาะเจาะจงเชิงแกนคติ จิตสำนึก (Spirit) สำคัญเร่งด่วน จดจ่อเพ็งเล็ง คัดกรองโปรดปรานดุลพินิจทัศนคติ โอกาสผลกระทบความเสี่ยง ตามหลักดุลยภาพ (Neutrality) และวรภาพ (Excellency)

ทั้งนี้ การเรียงลำดับขั้นตอนในกระบวนการตัดสินใจ รวมถึงปัจจัยกำหนดปัญหาเหล่านี้ อาจแปรเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ ทั้งเชิงเส้น (Simple) และซ้อน (Complex) แบบอนุกรม (Serial) และขนาน (Parallel) ขึ้นอยู่กับบุคคลและบริบทแวดล้อมตามโครงสร้างกำหนดปัญหา (Defi ning Structure) ซึ่งประกอบด้วย มิติตำแหน่งที่ตั้งฐาน ขั้นเบื้องต้น (Base Dimension) เชิงสมมติฐานคติฐาน (Assumption) เน้นย้ำ ประกฤติปรกติปกติมาตรฐานบรรทัดฐาน (Appreciation) ได้แก่ รากฐาน (Foundation) พื้นฐาน (Fabrication) และผลฐาน (Fruition) ร่วมกับ มิติทิศทางประจักษ์ ขั้นเบื้องต่อ (Branch Dimension) เชิงประโยชนป์ ระเคราะห์ (Application) เน้นยํ้าประเด็นประพจน์ประยุทธ์ประจัญ (Attention) ได้แก่ ประดิษฐ์ (Formation) ประยุกต์ (Facilitation) และประเทือง (Fertilization) เพื่อประสิทธิประสาทสัมฤทธิภาพ นอกจากนั้น กรณีที่มีพลวัตสูง อาจสร้างแบบจำลองสำหรับการกำหนดปัญหาในรูปแบบกลไกที่ทำวนซ้ำ (Iterative) กระชับว่องไว (Agile) เป็นวงจร (Cycle) เพื่อรักษาปริตรภาพ (Resiliency) ปรับปัญหาที่กำหนดให้เป็นปัจจุบันตรงตามสภาพจริงที่สุดอย่างทันท่วงที (Real Time)

แนวทางดังกล่าวต้องการคุณสมบัติความสามารถที่สำคัญจำเป็น คือ วรลักษณ์หลักสำหรับการตัดสินใจ (Core Competence for Decision) 2 ด้านประกอบกันสอดรับเชื่อมโยงกันตามลำดับปัจจัย คือ ด้านตรรกภาพ ความรู้ รู้จักรู้จริงรู้เขา (Objective Discretion) ได้แก่ ความเข้าใจรับรู้คิดเห็นเข้าถึงเที่ยงตรงแม่นยำ ทิฏฐิ (Comprehension) ความรอบรู้กระจ่างแจ่มแจ้งลึกซึ้งปัญญา (Cognition) และความตั้งใจมุ่งมั่นหนักแน่นสม่ำเสมอต่อเนื่อง วิริยะ (Commitment) ควบคู่ไปกับ ด้านจิตภาพ ความรู้สึก รู้ตัวรู้ตนรู้เรา (Subjective Discretion) ได้แก่ ความใส่ใจสนใจคำนึงห่วงใยสุขุมแน่วแน่สมาธิ (Consideration) ความรอบคอบระมัดระวังละเอียดถี่ถ้วน สติ (Caution) และความวางใจชอบใจพอใจมั่นใจ เชื่อมั่นเคารพ ศรัทธา (Contentment) โดยแต่ละด้านแต่ละมุมต่างเป็นพลังที่มีดุลยภาพสมดุล (Balance) หรือถ่วงดุล (Counterbalance) กันได้ สอดคล้องกับสุภาษิตว่า รู้เขารู้เรา

บทเรียน (Lesson) จากประสบการณ์อาจช่วยให้เรียนรู้แก้ไขปรับปรุงและสามารถกำหนดปัญหาได้ดีขึ้นเหมาะสมรวดเร็วขึ้น โดยพัฒนาคุณลักษณะของคำถามเช่น มิติ โครงสร้าง สาระ ลำดับ เป็นต้น ซึ่งจะช่วยให้แก้ปัญหาในขั้นต่อไปได้ดีขึ้นด้วย กระบวนการตัดสินใจที่ดีจึงดำเนินควบคู่กับการเรียนรู้ (Learn) เสมอ

โครงสร้างกำหนดปัญหา (Defining Structure)

ขั้นที่ 2 สร้างแบบจำลองปัญหาหรือแบบจำลองทางความคิด (Model) เพื่อแสดงตัวปัญหาพร้อมกับแนวทางแก้ปัญหา (Orientation) ในภาษาและรูปแบบที่เหมาะสม เช่น แบบจำลองทางตรรกศาสตร์ คณิตศาสตร์ วิทยาศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ พฤติกรรมศาสตร์ เป็นต้น โดยไม่ก่อให้เกิดข้อจำกัดที่มีนัยสำคัญ ข้อพึงระวังคือ การหาสมดุลระหว่างสุทธภาพความสมบูรณ์ (Complete) กับสัมพันธภาพความซับซ้อน (Complex)

ขั้นที่ 3 และ 4 ต่างเกี่ยวกับการพิจารณาทางเลือก โดยอยู่ท่ามกลางระหว่างสองขั้นแรกคือปัญหา กับขั้นสุดท้ายคือ ทางออก ความท้าทายจึงต้องคำนึงถึงการตอบโจทย์ให้ตรงคำถาม (Relevancy) ครบถ้วนสมบูรณ์ (Integrality) ครอบคลุมประเด็นสำคัญ (Functionality) เรียบง่าย (Simplicity) อธิบายได้ (Explicability) และชัดเจน (Clarity) ในขณะเดียวกันก็เปิดรับความแปลกใหม่ (Novelty) หลากหลาย (Variety) และรวบรวมผสมผสานผนวกผนึกความเหมือนต่าง (Multiplicity) โดยรักษาไว้ซึ่งความสมดุลทางความยืดหยุ่น (Flexibility) และนำมาปฏิบัติได้ (Feasibility) ลดโอกาสผิดพลาดในการรวบรวมชุดทางเลือกที่จะพิจารณา ไม่ว่าจากการไม่รวมทางเลือกที่สมควร โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่ได้รวมทางเลือกที่ดีมาก และหรือจากการรวมทางเลือกที่ไม่สมควร ซึ่งล้วนกระทบต่อขั้นการตัดสินใจต่อไป เพราะว่าทางเลือกที่ไม่ใช่ทางออกก็คือทางตัน จึงไม่ควรเป็นคำตอบ

วรลักษณ์หลักสำหรับการตัดสินใจ (Core Competence for Decision)

ขั้นสุดท้าย ตัดสินใจคือกำหนดทางออกหรือคำตอบที่ดีที่สุดตามหลักเกณฑ์ที่กำหนดไว้ นั่นคือดีที่สุดเชิงสัมพัทธ์ (Optimal) โดยพิจารณาจากผลขั้นที่ 4 ในการกำหนดรู้ว่าแต่ละทางเลือกนั้น เหมือนกันต่างกันประการใดและอย่างไรทั้งข้อดีข้อเสีย จุดแข็งจุดอ่อน โอกาสภัยคุกคาม อุปสรรคความท้าทาย (CO’SWOT) โดยนัยหนึ่ง พึงตระหนักถึงโจทย์คำถามที่ได้กำหนดไว้ ทั้งเจตนารมณ์วัตถุประสงค์และเป้าหมาย ควบคู่กับเงื่อนไขข้อบังคับและข้อจำกัดทั้งหลาย ด้วยความรู้ความเข้าใจ โดยอีกนัยหนึ่ง พึงตริตรองใคร่ครวญด้วยสติ สมาธิ และปัญญา ตามหลักไตรสิกขา (Tisikkha) ประคับประคอง ความคิดตั้งต้นที่ดี (Good Conception) ให้มั่นคงแน่วแน่ ในขณะเดียวกันก็รู้จักปรับปรุงส่วนที่ควรแก้ไข และระมัดระวังพิษภัยอันตรายจากอคติความลำเอียงกิเลสความหลงผิด โดยเฉพาะจากผลประโยชน์ ลาภ ยศ สรรเสริญและสุข อันนำไปสู่กับดับทางความคิด (Mind Trap) กลายเป็นปัจจัยเสี่ยงตลอดกระบวนการตัดสินใจ

ทำไมบางคนมีความลำบากใจในการตัดสินใจในบางครั้งสาเหตุหนึ่งอาจมาจากกระบวนการตัดสินใจ กรณี 2 ขั้นแรกไม่เป็นที่ยอมรับไม่น่าเชื่อถือ นับว่าอาการหนักรุนแรงมาก ย่อมทำให้เกิดการไม่ตัดสินใจหรือไม่กล้าตัดสินใจได้ กรณีขั้นสาม-สี่ ไม่เป็นที่ยอมรับไม่น่าเชื่อถือ นับว่ารุนแรงรองลงมา แต่ก็อาจทำให้เกิดการลังเลไม่ตัดสินใจได้ อีกกรณีเป็นเรื่องที่ไม่ได้รับความสนใจ ซึ่งอาจไม่เกี่ยวกับความสำคัญจำเป็นปัญหานั้นแม้ว่าสำคัญเร่งด่วนก็อาจจะไม่ได้รับการพิจารณาเลยเสียด้วยซ้ำ บางคนบอกว่าเกิดจากความกลัวความกังวล หรือบางกรณีเป็นเรื่องผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นได้ เพราะอนาคตไม่แน่นอน อย่างไรก็ดี แม้ไม่ตัดสินใจ เวลาก็ไม่รอใคร อนาคตย่อมเกิดขึ้นแน่นอน เราจะกลัวผลจากการเลือกของเรามากกว่า หรือกลัวผลจากการไม่เลือกแต่ปล่อยให้เวลาตัดสินแทนมากกว่ากัน หากความรู้สึกกลัววิตกกังวลใจมาจากความหลงผิดแล้ว เวลาคงไม่ช่วยให้หายหลงผิดและไม่ช่วยให้อะไรดีขึ้น เว้นเสียแต่จะบังเอิญโชคดีเองเท่านั้น ฉะนั้น สาเหตุร่วมในทุกกรณีน่าจะมาจากตัวประธานหรือคนตัดสินใจนั่นเอง

อนึ่ง การตัดสินใจคือการเลือกการกระทำโดยนิยาม แต่การตัดสินใจก็เป็นการกระทำอย่างหนึ่งด้วย การตัดสินใจจึงเป็นการเลือก ระหว่างการตัดสินใจกับการไม่ตัดสินใจ หากเลือกตัดสินใจ ก็ต้องเลือกการกระทำระหว่างการทำกับการไม่ทำ หากเลือกไม่ตัดสินใจ ก็คือการไม่เลือกกระทำหรือไม่เลือกทั้งสองทาง ทั้งการทำกับการไม่ทำ ซึ่งให้ผลเช่นเดียวกันคือการไม่ทำ กล่าวอีกนัยหนึ่ง แม้ว่าการไม่ทำหรือปล่อยตามสภาพเดิม (Status Quo) มักถูกพิจารณาเป็นทางเลือกหนึ่งเสมอ การไม่ทำอาจเกิดจากการตัดสินใจว่าจะไม่ทำ หรือจากการไม่ตัดสินว่าจะทำหรือไม่ทำก็ได้ แต่การทำเกิดขึ้นได้จากการตัดสินใจว่าจะทำเท่านั้น จึงมีนัยแตกต่างอันเป็นสาระสำคัญ

การพัฒนาทักษะขีดความสามารถทางความคิดและความประพฤติเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ อาศัยทั้งสมองและจิตใจ ตรรกภาพและจิตภาพ ช่วยสร้างสรรค์ส่งเสริมศักยภาพ ประสิทธิภาพ สัมฤทธิภาพ คุณภาพและบูรณภาพ เพื่อให้การตัดสินใจเป็นกระบวนการที่สม่ำเสมอสมบูรณ์ขึ้น ก่อนการตัดสินใจ (Pre-Decision) ถือว่าเป็นกุญแจแห่งความสำเร็จสำหรับรากฐานการตัดสินใจที่ดี ทั้งเชิงการตัดสินใจ (Decision) และเชิงการสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision Support) ตามหลักอิทัปปัจจยตา (Idappaccayata) และหลักความพอเพียง (Suffi ciency Principle) ซึ่งเปรียบเสมือนรากแก้ว (Taproot) ของรากฐานการดำเนินชีวิตที่ดี (Good Foundation) ไม่ว่าด้านการกำกับดูแล บริหาร ควบคุม กลยุทธ์ปฏิบัติการหรือความเสี่ยงก็ตาม

 

อ้างอิง: 

  • รากของหลักการความพอเพียง (Root of Suffi ciency Principle) บทส่งท้ายในหนังสือ “ประเทศไทยในรัชกาลที่ 9: ครบรอบ 72 ปี ธนาคาร กรุงเทพ,” ปิยะพันธ์ ทยานิธิ และคณะ (ISBN 978-974-8106-47-2) มิถุนายน 2560 หน้า 249-254
  • รากฐานการบริหารที่ดี (Good Management Foundation) อินทาเนีย (Intania) วารสารชาววิศวจุฬา เมษายน-มิถุนายน 2562 ลำดับที่ 120 ปีที่ 24 ฉบับที่ 2 หน้า 58-59

ที่มา: อินทาเนีย ฉบับที่ 4 ปี พ.ศ. 2562 คอลัมน์ ข้อคิดจากนิสิตเก่า โดย ดร.ปิยะพันธ์ ทยานิธิ วศ.23